研修とサーベイで「学習・実践・評価」のサイクルを構築　INSIDESを組み合わせた研修が
自己流マネジメントから脱却する「仕組み」をつくる

元上：私も製造研修部の部長に任命された際には、「会社は私に一体何を期待しているんだろう」と考えました。しかし、部の中期計画を立てているうちに、今後の会社を考えると「グローバルで活躍できる人材」や「マネジメントができる人材」の育成が非常に重要であることに気づき、やるべきことがはっきりとイメージできるようになってきました。

杉山：私たちのミッションは「研修をすること」ではなく、「人が育つ仕組みをつくること」。この考えに至ったのは、危機感があったからです。当社はこの数年で、海外工場を増やして事業を拡大しています。しかしながら、そこに対応できる人づくりが追いついているとはいえません。国内はもちろん、異文化のビジネス環境においても、マネジメントできる人材を、会社として意志をもって育てていきたいのです。

元上：製造現場では、技術や技能に関しては日々研鑽し続けますが、人のマネジメントを体系的に学ぶことは少ないのです。そして、深く学ぶことのないままリーダーになることも少なくありません。人の育成に関しては、それぞれが試行錯誤のうえ、身につけた自己流です。基礎となるマネジメントの「型」を身につける必要性を感じていました。

杉山：今の若手を一括りにするわけではありませんが、昔のような「終身雇用だし、死に物狂いでなんとか頑張ろう」という価値観ではないと思っています。仕事や環境が合わないと感じたら、簡単に転職できる時代です。意欲も能力もある「金のたまご」が、会社から出ていってしまうのは辛いこと。「人を育てられる人」を育てることにより、いかにして、モチベーション高く働いてもらえる環境をつくるのか真剣に考えました。

そのための第一歩として、現場の課題を再認識するために導入したのが「360度評価」です。上司が部下から評価される文化が当社にはなかったため、「360度評価」は初めてのチャレンジといっていい取り組みでした。まず現場のマネジメントの課題を把握することで、次のステップにつなげていこうと考えたのです。

元上：タレントマネジメントを仕組み化し、キーとなる人材を明確にして、しっかりと育成をしていきたいという強い意志がありました。育成施策を単体で捉えるのではなく、ねらいをもった一連の取り組みとしていくことが大切です。例えば工場長や課長など、重要な役割を担える人材をどのように育成すべきか、を常に意識しながら施策を検討しています。

杉山：中期計画や将来ビジョンを達成するために、「こういう部署でこういうことができる人がこのくらい必要だよね」ということを明確にしていくのがタレントマネジメント。そこに合致する人材育成を行うための、研修プログラムをリクルートマネジメントソリューションズと一緒につくりました。このプログラムは、複数のマネジメント研修を組み合わせ、基礎理解からスタートし、実践や自己理解を深めていただいたのちに、締めくくりとして役員の前で自分のマネジメントについて発表してもらう流れになっています。

そのなかで、現場マネジャーに部下の本音と価値観をフィードバックする「INSIDES」は、研修で学んだ知識を実践に応用してもらうために活用しています。研修では非日常の環境のなかで、学ぶことや内省することに集中できますが、ひとたび職場に戻ると、多種多様なメンバーや難度の高い課題に囲まれているのがマネジャーです。学びを現場で実践するうえで大事なのは、「では、このメンバーの場合はどうなんだろう」と自分の環境で考えること。そのためには、メンバーのコンディションを客観的に示すことが必要だと考えました。「INSIDES」は一人ひとりの現在の心理状態や個性をサーベイによって可視化し、レポートやオンライン相談機能など実践を促す機能も充実しています。マネジャーたちが現在の自分の環境を理解して行動を変えていくには、もってこいのサービスではないでしょうか。

知識を得ても使わなければ、あまり意味がありません。自分の職場で生かすための仕組みをつくらなければ宝の持ち腐れです。複数の研修によってさまざまな角度からマネジメントの根幹を学び、現場に戻って実践することで、受講者たちが手応えを感じられる研修になったのではないかと思います。

元上：今回、マネジメント研修を受けたメンバーを「一期生」と呼んでいます。一期生の姿を見てあらためて感じたのですが、たった1回のインプットで学んだことを、職場で生かすのは簡単ではありません。しかしながら、この研修プログラムではさまざまな角度から振り返りができるため、それが実践につながっているのではないでしょうか。

「挑戦する部下を後押しする」などマネジャーたちの行動にも変化が見られ、とても楽しみです。とはいえまだ、施策をスタートして1年弱なので、これからの変化が気になるところですね。

また、当社の役員に向けて研修の最終報告会を一期生たちが行ったのですが、そこで上層部から出た「話がうまくなったね」というコメントも印象的でした。これは、役員に向けての話がうまくなっただけではなく、メンバーたちにも伝えられるようになった、つまり相手に伝わるコミュニケーションができるようになったからだと思います。報告発表のなかで、マネジメントの課題について「私の至らないところはここです」と言えたのも、彼らのなかに気づきがあったからではないでしょうか。

杉山：一期生の最終報告会は終わりましたが、これは通過点でしかありません。引き続き、研修で得た知識、気づきを現場で実践できるように定期的に行う、「フォロー会」という取り組みを始めました。これから一期生のメンバーが周囲に良い影響を与えてくれることを期待しています。そして、二期生、三期生と続いていけば、メンバーを成長させるマネジャーが育つ組織へと変わっていけるのではないでしょうか。そのためにも継続的な現場での実践が重要ですね。